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　行為者は、自分の言動は「業務の適正な範囲」に含まれると思って指示、命令、注意、指導をする。ところが相手は、無意識のうちに行為者の言動が「業務の適正な範囲」に含まれないと感じてしまう、そうすると相手は疑問、反発、違和感を持ってしまい、それを 「パワハラだ」という言葉の武器を使って表現する。これがパワハラ問題の発生源なのです。したがって、パワハラ問題は、基本的にすべてが解釈の相違に基づくグレーゾーン問題なのです。
　ただ、第５回で述べているとおり、問題とされている行為者の言動に、①暴行などの「身体的な攻撃」、 ②暴言などの「精神的な攻撃」、③無視などの「人間関係からの切離し」、④実行不可能な仕事の強制などの「過大な要求」、⑤能力とかけ離れた難易度の低い仕事を命じるなどの「過小な要求」、⑥私的なことに過度に立ち入る「個の侵害」といった「６類型」のどれかが含まれていると判断される場合には、その言動はパワハラと認定されます。このような言動が、いわば「あからさまなパワハラ」といってよいと思います。
　さて、「あからさまなパワハラ」の予防法には、組織として取り組む組織的予防法と、現場の管理職が個人として取り組む個人的予防法があります。

　前述のとおり、グレーゾーン問題の発生源は、行為者と相手との間における「業務の適正な範囲」の解釈の違いにあるのですが、さらに、なぜ解釈の違いが生じるかといえば、それは「仕事」に関する価値観が異なるからです。つまり、パワハラのグレーゾーン問題の根本的発生源は、個人の価値観の相違なのです。価値観は人によって異なり、だれがどのような価値観を持っているかなどはわかりようもありません。したがって、行為者のどのような言動に相手がどのように反応するかといったことも、予測することはできません。
　ゆえに、NGワード集も境界線も、ましてや、相手がだれであってもパワハラと思われないといった画一 的なコミュニケーションスキルなどは存在しません。 現場の管理職は、以下のようなヒントを参考にしながら、自分自身の努力と工夫で、相手にパワハラと思わせない自分なりの接し方を作り上げていかなければならないのです。

【相手にパワハラと思わせない接し方のヒント】

□ 社会常識の変化を認識する。

➤ 常識は常に変化している。（第１回『言葉の武器化現象』参照）

□ 価値観の相違を認識する。

➤ 価値観は人によって異なる。

➤ 相手は自分とは異なる価値観を持っている。

□ 指導・注意・指示・命令の「目的」を把握する。

➤ 個々の仕事には必ず「目的」がある。

□ 指導・注意・指示・命令をするときには可能な限り、相手にその「目的」を説明する。

➤ 人は自分が取り組むべき事柄の「目的」を納得できれば、主体的に取り組む。

□ 指導・注意・指示・命令のやり方が「目的」達成のために必要・有益であることを把握する。

➤ 「業務の適正な範囲」の基準を知る。

対処法：パワハラのグレーゾーン問題

　前述のとおり、パワハラのグレーゾーン問題の根本的発生源は、「業務の適正な範囲」という事柄についての行為者と相手の価値観の相違にあります。相手の価値観をコントロールすることは不可能ですから、行為者がどんなに相手にパワハラと思わせない自分なりの接し方を工夫したとしても、残念ながら、パワハラのグレーゾーン問題をゼロにすることは不可能です。　では、現場の管理職がパワハラのグレーゾーン問題に遭遇した場合は、どのように対処すべきでしょうか。パワハラのグレーゾーン問題を放置した場合の弊害については、第１回を読み返してください。グレーゾーン問題に遭遇した管理職には、それを無視・放置せずに、“問題とされる行為者の言動をパワハラと認定すべきかパワハラではないと認定すべきかの「結論」とその「理由」を行為者と相手に説明して納得させる”ことが求められるのです。
　問題とされている言動がパワハラになるか否かの判断基準は「業務の適正な範囲」のみです。「強制＝パワハラ」「相手がパワハラと思えばパワハラになる」という考えは不正確な自己流解釈であって、グレーゾーン問題の判断基準にはなりえません。この点については、前回を読み返してください。「業務の適正な範囲」という判断基準に基づいて、問題とされている言動がパワハラになるか否かを判断するということは、“その言動が、業務＝仕事のやり方として、目的達成のために必要・有益な方法であるといえるかどうかを判断すること”です。
　そのためには、問題とされている言動が発生した状況について綿密な事実調査を行って、「業務の適正な範囲」を判断するための材料を探し出さなければなりません。どのようなものが判断材料になるのかはケースバイケースですが、代表的なものを例示すると、以下のようなものが判断材料になることが多いようです。

　逆に、一定の理由により、問題とされる言動が「業務の適正な範囲」に含まれない／逸脱していると判断されるならば、たとえ行為者に悪気がなくても、行為者の言動はパワハラになると認定すべきであり、その 「結論と理由」を行為者および相手に説明して納得させるようにします。
　以上の内容をフローチャートで表わすと、図表のようになります。
　どれほど綿密な事実調査ができるか、そこからどれほど有力な判断材料を見つけ出せるか、そして、どのような「理由」によりどのような「結論」を導き出すか。そこが管理職の腕の見せどころといえるかもしれません。しかし、管理職個人の能力には個人差や限界があります。また、「業務の適正な範囲」は個々の管理職の解釈で決まるものではなく、その職場で働く人たちのコンセンサスに基づいていることが必要です。つまり、「業務の適正な範囲」という重要な判断基準を確立するためには、管理職の個人的な能力に任せるだけではなく、職場全体としての取組みが必要になるのです。この点についても、次回で述べることにします。

【設問】

①あなたは、Ｘ課長の言動をパワハラだと認定しますか。その「結論と理由」を考えてください。

②その「結論と理由」を踏まえて、Ａさんになんと言いますか。そのセリフを考えてください。

つまり、『業務の適正な範囲』に含まれる。したがってＸ課長の発言はパワハラではない」
　繰返しになりますが、これは前掲図表のフロー チャートを使うためのケーススタディとしてつくった話であり、正解は前述の内容だけでそれ以外は不正解、という類いのものではありません。別の考え方に基づく別の「結論と理由」があってもかまいません。
　要は、パワハラのグレーゾーン問題については、 「強制＝パワハラ」「相手がパワハラと思えばパワハラになる」という不正確な自己流解釈に振り回されず、 根本的な発生原因を見極め、論理的な思考によりバランスの取れた「結論と理由」を導き出すことが肝要だということです。
　次回は、これまでのセクハラ・パワハラについての内容を踏まえて、「ハラスメント問題に対する組織的対応」について、具体的に解説します。